Aesopus meséje a nyúlról és a teknősről már két és fél évezrede tanítja, hogy az elbizakodás a kudarc előszobája. (Spoiler!) A lassú bár kitartó teknős is képes legyőzni futóversenyen a gyors, bár önhitt nyulat. És ez nemcsak mese!

 A folyamatos változásokkal és krízisekkel teli világunkban egy jó vezetőre, akire fel lehet nézni - netán akit csodálunk is - óriási az igény. Ugyanakkor ahogyan egyre többet tapasztaltunk a történelem során, vagy a történelem könyvekből a különböző vezetői típusokból, gyanakvással tekintünk azokra a politikai és gazdasági vezetőkre, akár a saját főnökeinkre, akikben túlteng az önbizalom és hajlamosak mások fölé helyezkedni.

Létezik egy olyan fajta büszkeség, amelyet negatívnak és nemkívánatosnak tartunk. Ez többnyire arroganciával, egoizmussal, időnként agresszióval, mások megszégyenítésével is társulhat. Görög szóval hübrisznek nevezzük ezt a fajta túlzott büszkeséget, elbizakodottságot, önhittséget. A hübriszben szenvedő egyének hajlamosak túlbecsülni fontosságukat és sikerüket. Úgy vélik - vagy legalábbis azt mutatják - , hogy tévedhetetlenek, meg vannak győződve arról, hogy grandiózus terveik sikeresek lesznek (ha nem, akkor keresnek valakit, akit ezért hibáztathatnak), sőt, még az öntörvényűség sem áll távol tőlük, ritkán kérik ki mások véleményét, tanácsát.

Túlértékelt képességek

A túlzott magabiztosság mögött sok esetben - bármilyen meglepő - rengeteg bizonytalanság és akár önbizalomhiány húzódik meg. A "hübrisztikus" vezető azért is igyekszik a sikeresség látszatát minden áron fenntartani, mert szíve mélyén érzi, sikere instabil lábakon áll. Az ilyen vezetők a kritikával, az ellenszegüléssel nagyon nehezen boldogulnak, hiszen mégsem elégedettek annyira magukkal vagy munkájukkal, mint ahogyan azt demonstrálják kifelé. Bizonytalanságukat felsőbbrendű magatartással, elitizmussal ellensúlyozzák. Egy "hübrisztikus" főnök általában rendkívül megnyerő, fontos embernek tűnik, ugyanakkor nehezen elérhető a "hétköznapi", mezei alkalmazott számára, ha mégis, akkor lekezelően érezteti, hogy valójában az illető "kegyben részesült", hiszen leereszkedett a szintjére, amit ő rangján alulinak tart. Nehezükre esik vagy egyáltalán nem ismerik be a hibáikat, sőt még a botlásokat sem.

A hübrisztikus vezetők olyan imázst építenek ki, hogy legtöbbször csak akkor derül ki milyenek is voltak valójában, ha ott hagyják a munkahelyet, és amunkatársak végre egy egészséges lelkületű vezetőt kapnak.

Pszichológusok szerint nincs egyetlen kizárólagos kiváltó oka a kevélységnek vagy a hübrisznek, inkább egy olyan folyamat, magatartás állandósulása, amelyben „felfújja” az ember az egóját, magabiztosságát vagy önbecsülését. Néhány esetben egymást követő váratlan jelentős sikerek sora is kiválthatja, akárcsak a szabályok alóli mentesség, az állandó dicséret vagy a kritika hiánya. Viszont  ahhoz, hogy fenntartsák egyensúlyukat szinte állandóan odafigyelést, dicséretet és csodálatot igényelnek.

Bizonyos személyiségjegyek jelenléte, mint a nárcizmus - amely önmagunk csodálatával jár – is hajlamossá tehet az eltorzult önhittségre, a hübriszre. Az ilyen személyek gyakran túlértékelhetik képességeiket, tudásukat. Gyakori, hogy mások felett állónak tekintik magukat, emiatt figyelmen kívül hagyják vagy kerülik a tanácsokat, a kritikát. Egészen szélsőséges esetekben törvény vagy Isten felett állónak tartják magukat, így téveszméjük, hogy nekik már nem is szükséges betartani a törvényeket, a tekintélyt pedig nem fogadják el, vagy egyenesen megvetik. Úgy gondolják, hogy megérdemlik a tiszteletet pusztán azért, mert léteznek. Ennek eredményeként hajlamosak azt gondolni, hogy a törvények felett állnak, és bármit megtehetnek, amit csak akarnak, következmények nélkül. 

Napóleon és Belsazár hübrisze

Nemcsak fabulák születtek a gőg szélsőséges fajtájáról, a történelem, az irodalom és a görög mitológia is számos történetet őriz a hübrisz alaposabb megértéséhez. Ki ne emlékezne Daidalosz tanácsát elutasítva, elbizakodottságában  a Naphoz túl közel  szálló ifjú Ikarosz tragédiájára?

A hübrisz egyik figyelemre méltó történelmi példája Napóleon esete, aki 1812-ben megtámadta Oroszországot. Az invázió Napóleon hadseregének visszavonulásával ért véget, miután csapatai vereséget szenvedtek a zord orosz tél és Oroszország okos hadi taktikája miatt. M. de Fezensac az hadjáratról írt könyvében (The Russian Campaign 1812) így szemlélteti Napóleon önhittségéből fakadó fatális tévedését:

„Az események, amelyek Oroszország sztyeppéin játszódtak le, egy görög tragédiába is beillenek. A vállalkozás ragyogóan indult, sőt túl ragyogóan; és amikor a jó előjelek rosszá váltak, az egoista Napóleon figyelmen kívül hagyta jelentőségüket, visszafordíthatatlanul el kötelezte magát seregével egy halálra ítélt vállalkozás mellett. Az istenek soha nem büntették meg ennél keményebben a hübriszt."

A Biblia is beszámol hübrisz bűnébe esett személyekről, ilyen volt többek között Nabukodonozor király, Belsazár király, Góliát, Jézus példázatának gazdag bolondja és Heródes király. Mindezeket a felfuvalkodó antihősöket Isten elítélte a hübrisz bűne miatt. A legismertebb bibliai példa a hübriszre a sátán bűne, amely bukásához is vezetett az Ézsaiás könyvének 14. fejezete szerint. Az egykor gyönyörű, tehetséges arkangyal az Istennek járó tiszteletet és imádatot magának akarta. Fellázadt Isten ellen, és ez tönkretette pozícióját. Jakab apostol a levelében a hübrisz szót használja a kevélységre, amikor azt írja, hogy Isten ellenáll a kevélyeknek, az alázatosoknak pedig kegyelmet ad.

Segítség, hübrisztikus a főnököm!

Hogyan lesznek ma az elsőkből utolsók? Miért, és hogyan fordul át egy addig sikeres vezetői karrier romboló destruktív vezetői működéssé, ami komoly károkat okoz a tulajdonosoknak, a szervezetnek, de akár egy iparágnak is? Többek között ezekre a kérdésekre keresi a választ Mármarosi András a Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének mesteroktatója A vezetés sötét oldala (hübrisztikus vezetés) című tanulmányában. A szerző szerint a hübrisztikus vezetők hajlamosak jelentősen túlbecsülni képességeiket, túlzottan optimistán ítélik meg döntéseik lehetséges kimenetét. Mint írja, a hübrisz az eredményes, ambiciózus, sikeres vezetőkre leselkedő legnagyobb veszély. Szakirodalmi elemzésében feltárja, hogy „a hübrisz nem pusztán kognitív torzítás, az adott vezető teljes személyisége érintett benne. Az is világossá vált, hogy bár a hübrisztikus vezetés a nemezis, azaz a bukás miatt került a kutatók látókörébe, de valójában beszélhetünk hübrisztikus vezetőről akkor is, ha nem, vagy még nem következett be a nemezis.” Kialakulásának megelőzése szempontjából két irányt javasol a szakember. Először is a vezetői önismeret fejlesztését, illetve a kiválasztási folyamat felülvizsgálatát, ahol nemcsak a múltbéli sikereket, hanem a karaktert, személyiséget, az etikus vezetői működést is megfelelő súllyal veszik számításba.

A kiválasztási folyamat sok kívánnivalót hagy maga után, hiszen sok helyen egyáltalán nincs pszichológiai alkalmassági vizsgálat a vezetők részére, hiszen a szakmai hozzáértés és a cégnél eltöltött hosszabb idő a vezetői alkalmasság mércéje sok vállalatnál. Lényegében a hübrisztikus vezetők lehet, hogy jól kezdték karrierjüket, de megrészegültek a hatalomtól és a korábbi sikerektől, és így túlságosan magabiztossá váltak képességeikben, és túlbecsülik a további sikeres eredmények valószínűségét, ugyanakkor alábecsülik azt, ami elromolhat, megvetik és lenézik mások tanácsait és kritikáját.
Tomas Chamorro-Premuzic szervezeti pszichológus egy TED-beszédében (lásd poszt végén a videót) kutatásaira alapozva három fő okát látja annak van, hogy miért lesz sok vezető inkompetens:

- képtelenek vagyunk különbséget tenni az önbizalom és a hozzáértés között. Kultúrákban és országokban hajlamosak vagyunk azt feltételezni, hogy a magabiztos emberek nagyobb potenciállal rendelkeznek a vezetésre, de a tehetség bármely területén, beleértve a vezetést is, nagyon kevés átfedés van az önbizalom (mennyire jónak gondolják magukat az emberek valamiben) és a kompetencia (mennyire jók valamiben ténylegesen) között".

 - a karizmatikus személyek iránti szeretetünk, amit  tömegmédia felerősít. Elbűvölő és szórakoztató vezetőket szeretnénk. Valójában a legjobb vezetők inkább alázatosak, mint karizmatikusak, sőt inkább unalmasak.

- képtelenek vagyunk ellenállni a narcisztikus személyek - grandiózus víziókkal rendelkező  önmagukat csodáló emberek - kísértésének. 

Mit lehet tenni, ha valaki ilyen főnökkel kénytelen dolgozni?

-Rengeteget segít a humor, ha tudunk nevetni a helyzet abszurd voltán.

- Fontos az ismeret is. Ha megértjük kivel is dolgozunk együtt, akkor rontjuk le saját önbecsülésünket és nem engedjük magunkat megfélemlíteni. Ilyenkor azt se feledjük, hogy egy sebezhető főnökkel van dolgunk, aki öntudatlanul a kisebbrendűségi érzések terhét hordozza magában. Emlékeztessük magunkat, hogy a főnökünk eredendően még sebezhetőbb, mint mi.

-Érdemes megőrizni a józan ítélőképességünket.  Nem szabad elfeledkezni saját erősségeinkről, készségeinkről, és képesítéseinkről, korábbi sikereinkről. A saját tényleges értékünknek megbecsülése maradjon meg kezünkben. Ha a főnök hangja, manipulációja visszhangzik az elménkben, osszuk meg tapasztalatainkat a szeretteinkkel, akikben megbízunk, így megismerhetjük mások  nézeteit a helyzetről, és szavaik ellensúlyozzák azt, amit a munkahelyen indokolatlanul hallunk.

-Kerüljük vele a vitát! A legrosszabb, amit tehetünk, hogy vitatkozunk egy ilyen feletessel. A legjobb, ha figyelmen kívül hagyjuk, ameddig csak lehetséges. A konfrontáció csak további muníciót ad neki, sőt, az is megeshet, hogy véleményünket egyszer ellenünk fordítja. Általában a nárcisztikus vezetők, akik hübriszben szenvednek hízelgő beosztottak szeretik körül venni magukat, akikkel megteremti a holdudvarát.

-Keressük a lehetőségét a másokkal való együttműködésnek. A társadalmi tőke építése elengedhetetlen, különösen ha egy nárcisztikus főnökkel van dolgunk. Ha  más vezetőkkel is tudunk együttműködni, többféle visszajelzést kaphatunk munkánkról, és referenciaként szolgálhatnak a jövőbeli munkához. 

-  A munkaügyi eljárásoknak megfelelően a vezetőnk felettesétől is kérhetünk jogvédelmi segítséget hivatali úton akár külső szervezettől. Ugyanakkor ha úgy érezzük a HR-részleg a vezetőnek ad igazat, érdemes a megérzéseinkre hallgatva, a munkahelyváltást is megfontolni.