Ma a  tehetségmenedzsment két fő iránya az új tehetségek megszerzése, illetve a meglévők megtartása. Hogyan lehet motiválni azokat a Y-, Z-generációs fiatalokat, akik  úgy szocializálódtak: 'Te leszel a legjobb!'? 

A 25 éves Tamás előző munkahelyén már az első héten rájöttek munkatársai és főnökei arra, hogy nem mindennapi tehetségről van szó. A rábízott feladatokat hihetetlen gyorsasággal és precizitással végezte el. A meetingeken is innovatív megoldásokkal rukkolt elő, melyekkel az addigi munkafolyamatokat lehet továbbegyszerűsíteni. Az Y-generációs fiú egy viszonylag kisebb presztízsű egyetemen szerzett diplomát, mert saját bevallása szerint nem igazán fűlt a foga az iskolapadhoz és magoláshoz. A munkatársai ezt is észrevették, legalábbis azt, hogy  az egyébként mint kiderült "Mensás" (Mensa: a legmagasabb intelligenciájú emberek nemzetközi klubja) fiatal munkatársuk a mechanikusabb feladatok elől egyenesen menekült, ugyanakkor a munka mégsem volt számára elég, legalábbis rendszeresen olyan feladatokra vágyott, amin az eszét járathatta. A nála idősebbek, főként 43 éves főnöke nehezen tudták feldolgozni, hogy amint kész volt egy feladattal máris internetezett. Volt ideje, mivel 16-szor olyan gyorsabban megoldotta a feladatot, mint mások. Tamás 2 év után váltott, egy nagyon hasonló profilú multinál kötött ki, hogy miért jobb ott neki most arról így nyilatkozott:

 "Itt most 26 különböző problémával zavargatnak, amit kihívásnak veszek. Itt megengedik, hogy internetezzenek csak az a lényeg, hogy jól teljesítsek. Nemcsak annyit mondanak, hogy 'te milyen ügyes vagy', hanem például egy konkrét tehetségfejlesztő csoportba is beválogattak pár hónap után. A főnököm itt is negyvenes, de sokkal nyitottabban gondolkozik, mint az előző és folyamatosan kommunikál velünk, nem fölényeskedik, mintha ő attól, hogy vezető már valamelyik másik dimenzióban élne..."

Anett Tamás évfolyamtársa volt a vidéki egyetemen. Szülei elváltak, édesanyja egy vidéki csúcsértelmiségi egyedül nevelte és ha anyagilag nem is tudott mindent megadni számára, lánya taníttatására nagyon figyelt. "Tehetséges vagy, még bármire viheted"- rendszeresen ezzel biztatta. Anett a gimiben szinte végig kitűnő volt, de a matek ötösért külön órára kellett járnia. Az egyetemen is elég jó eredményei voltak, precíz volt, Tamás mindig őt kereste, ha szüksége volt jegyzetre vagy a vizsgákról információra. A lány egy budapesti cégnél helyezkedett el az egyetem elvégzése után, ahol a nagynénje dolgozott. Nagyon sok fiatalt vettek fel vele együtt és szembesült azzal, bár a vidéki közegben lehet, ő számított az egyik legtehetségesebbnek, az egyetemen is jól teljesített főként szorgalmának és kitartásának köszönhetően, itt húsz hasonló kaliberű, sőt, tőle sokkal tapasztaltabb és rámenősebb fiatal között már csak a középmezőny alját üti meg.  Hogy csalódott-e, arról ezt mondja:

"Amikor bekerültem ide, nagyon örültem, hogy egyből lett munkám, mert otthon százötven kilométerrel Budapesttől, ezt nem mondhatta el magáról sok volt csoporttársam. Aztán szembesültem pár érdekes dologgal. Például egy tőlem kb. 3-4 évvel idősebb lány, aki betanított, rögtön azzal indított, hogy „Nem elég jónak lenni, az a minimum. Itt valami extrát kell nyújtani, ha előbbre akarsz jutni. Sok itt az eszkimó és kevés a fóka." És mit mondjak, tényleg így van. Itt mindegyik munkatársam jól beszél angolul és legalább középszinten egy másik nyelven is elboldogul, mindenki bravúrosan kezeli a számítógépes programokat, jól kommunikál és igényes a munkájára. A nyomulósok hiába tepernek ezerrel, inkább visszatetsző lesz a főnököknek...meg minek is...úgyis a legjobbak között a legjobb fog kiemelkedni, akiben van valami plusz tehetség, amit tanulással vagy munkával nem lehet elérni. Nekem ilyen nincs, be kellett látnom. De nem is kergetek illúziókat. Viszont az nagyon frusztráló, hogy a sok tanulás és kínlódás csak erre volt elég. Az nem igaz, hogy bármi lehet belőled. Bármi nem lehetsz, csak az, amihez valóban megvan a képességed. Én tuti, például soha nem leszek vezető, mert nem olyan az alkatom, de vannak olyan erényeim, amik nem olyan látványosak, például jól bírom a monotonitást, ami valljuk be, ebben a korosztályban ritka. A vezetőknek sem lehet egyszerű velünk, akik mind úgy kezdtünk itt, hogy na majd mi megmutatjuk miből lesz a cserebogár...aztán pár hónap múlva meg látja, hogy mindenkinek leesett a tantusz és belóg a keze a bilibe...itt a sok rekordidő alatt frusztrálódott fiatal, akiket most neki kéne motiválni..."

 Ez a két valós példa jól szemlélteti azokat a kihívásokat, amellyel korunk HR-eseinek, vezetőinek szembe kell nézniük, ha meg akarják tartani és motiválni a fiatal tehetségeket és bepillantást enged a huszonévesek munkahelyi vívódásaiba is.

A munkáltatói márka, a brand az egyik legfontosabb eszköze ifjú tehetségek bevonzására, viszont nagy kihívás az is, hogyan tartsuk meg és gondozzuk az Y-, és Z-generációs ígéretes tehetségeket. Éppen emiatt sok cégnél már nemcsak a vállalati kultúra fontos eleme, hanem az üzleti stratégiának is alapvető része a tehetséggondozás, és a stratégiailag kiemelt és komoly növekedési lehetőséggel rendelkező területekre a legígéretesebb embereket megszerzése. Schuman és Sartain szerzőpáros Tehetségmágnesek című könyvükben bemutatják, hogy az Y-generáció úgy keres állást, mint ahogy más terméket vásárol. A munka fogyasztóiként, tudatosan információt gyűjtenek, világos preferenciákkal rendelkeznek még mielőtt egyáltalán találkoznának a munkaadóval:

"Az Y-generáció tagjai a munka élményének fogyasztói. Ugyanolyan kifinomult online folyamatokat várnak el álláskereséskor, mint az internetes vásárláskor, és ugyanúgy igénylik a márkanevet a karrierválasztás során, mint az áruk kiválasztásakor. Életrajzukat jó nevű szervezetek sorával szeretnék kitölteni, s közben legfőbb vágyuk, hogy értékes munkát végezzenek, hozzájáruljanak a világ javulásához és egyensúlyt teremtsenek munkájuk és magánéletük között. Emellett jó esetben szüleiktől további elvárásokat hoznak magukkal. Amikor kisgyerekként csapatsportokat játszottak, sokan közülük minden erőfeszítésért jutalmat kaptak, függetlenül a győzelem vagy vereség tényétől. Lehet, hogy ezek a szülők nem készítették fel őket arra, hogyan reagáljanak a vereségre. Nem meglepő, hogy munka közben ezek a fogyasztók úgy érzik, jogukban áll kikövetelni, amit akarnak.
Bár az Y nemzedék tagjai hozták el a változást a dolgozói elvárásokban, ez nem korlátozódik kizárólag erre a demográfiai csoportra. Ma már az idősebb korosztályoknak is vannak igényeik a feladat, a lehetőség,a kompenzáció és állásbiztonság hagyományos meghatározásain túl. A marketing minden korcsoportban fogyasztóvá változtatta a munkavállalókat, így ők a szakmai lehetőségeket ma már ugyanolyan módon értékelik, mint amikor új kocsit, laptopot vagy plazmatévét vásárolnak. A munka fogyasztói ma többet szeretnének, mint csupán munkát. Az életüket választják ki a kínálatból. Amíg a cégek azon erőlködnek, hogy megértsék a nehezen megfogható Y-generáció igényeit, azt javasoljuk minden vállalatnak, hogy a korcsoportokat elválasztó határvonalakon túl is változtassanak és elégítsék ki az elvárásokat!"

Az Y és a Z generáció a korábbiaktól különböző elképzelései és elvárásai, az egyre súlyosbodó szakemberhiány és a munkavállalói lojalitás alacsony szintje miatt egyre több vállalat rendkívüli energiát és pénzt fordít arra, hogy az ott dolgozók élvezzék a munkájukat és szeressék a környezetet, ahol dolgoznak. A munkavállalói élmény ma már ebből adódóan nem igazán luxus számba menő fogalom.

Új típusú kihívások a "tehetségpiacon"

A mai gazdaság egy szabad, globális piacon versenyez a tehetségekért, s ezt a piacot kevésbé korlátozzák a hagyományos határok. A cégek és az emberek nyílt cserét folytatnak egy nyílt piacon, mindezt a technológia segítségével.Ilyen környezetben fontos lenne, hogy cégek pontosan határozzák meg igényeiket a mindegyik, de főleg a fiatal munkavállalókkal szemben és az alkalmazottak pedig megosszák vezetőikkel ambícióikatt a munkahelyet illetően.  Kránitz Eva  Human Resources Magazin egy tanulmányában a tehetségmenedzsment tartalmát, valamint sikerét is összefüggésbe hozza a munkavállalók generációs jellemzőivel. A szakember szerint az eltérő generációk tehetségeinek sikeres menedzseléséhez  más és más módszereket kell alkalmazni. A XXI. század munkaerőpiacán meghatározó szerephez jutnak az Y-generáció tagjai, akik hatékony menedzselése a sajátos ismérveikből fakadóan egészen új típusú kihívások elé állítják a menedzsereket. Egy pár évvel ezelőtti nemzetközi kutatás eredményei szerint például a kelet-európai régióban az Y-generációs tehetségek elkötelezettségének kialakítása sokkal nagyobb kihívást jelent a vállalatoknak, mint más régiókban.

A work hard, play hard generációja 

Fehér Zsolt, az Assessment Systems International szakértője szerint a mai fiatalokat láthatóan nem érdekli a munkakör-gazdagítás vagy a klasszikus csapatépítés, mert ők nem így képzelik sem a szakmai előrejutást, sem a közösségformálást.

"Számukra a munka és a magánélet egyensúlya nem cél, hanem a kiindulópont. A hedonizmus, a sikerorientáltság és a közösséghez tartozás vágyának átlag feletti értékeiből kiolvasható: ez a work hard, play hard generációja, amely hihetetlen akarással, lendülettel, lelkesedéssel végzi a munkáját, hogy aztán ugyanilyen energiával szórakozhasson és ápolja kapcsolatait nap mint nap.” Az Y-generáció tipikus képviselője keményen dolgozik, elismerésre vágyik, és a nyitott ajtók politikájának híve. Számára a motiváció fő forrásai a változatosság, a különlegesség és a lazább keretek; nem hisz a hagyományokban és a rituálékban, korlátozónak tartja a kötöttségeket és az erősen szabályozott környezetet."

A legnívósabb HR-es fórumokon - HR-Fest, Future Work Festival, Országos HR Konferencia - a szakma legfontosabb folyamatai és kihívásai között rendszeresen szerepel a "work hard play hard" nemzedék megnyerése, az Y-, és a Z-generációk tehetségmenedzsmentje. Az International Coach Federation (ICF) a világ legnagyobb coach szervezetének hazai tagozata is Utódok - Tehetségek - Nemzedékek címmel egy külön olyan szakmai napot szervez (2018. február 1.), ahol HR szakemberek, szervezeti vezetők és a coachok eszmecseréjének középpontjában a tehetségmenedzsment és az ehhez kapcsolódó témák állnak.

szerző: Bereczki Enikő, ifjúsági és generációs szakértő, tréner generationdilemmas.com